Selten scheitern KI‑Projekte an der Technik.
Sie scheitern, weil eine Ankündigung durchs Haus geht und niemand erklärt, was sich ändert. Weil die IT in Systemen spricht und die Fachabteilung in Aufgaben. Weil Abläufe nur laufen, solange zwei Leute sie montags von Hand geradeziehen. Und weil ein Pilotprojekt den Sprung in den Alltag nie schafft.
Sechs solcher Muster stehen auf dieser Seite. Wenn Sie beim Lesen nicken, lohnt sich ein Gespräch.
Kontakt aufnehmenSechs Muster, die wir immer wieder sehen.
Keines davon ist ein Technikproblem. Alle sechs entscheiden darüber, ob aus einem Vorhaben ein Ergebnis wird.
Die Ankündigung, die Widerstand erzeugt
Eine Geschäftsführung kündigt an, dass KI kommt. Was sie nicht sagt: was sich dadurch für die einzelnen Mitarbeitenden am Dienstagvormittag ändert. In diese Lücke setzt sich Unsicherheit, und Unsicherheit wird zu Widerstand.
Dazu kommt eine zweite Auslassung. Niemand erklärt, warum das Vorhaben ausgerechnet jetzt kommt. Ohne diesen Grund liest das Team Kontrolle heraus, wo Verbesserung gemeint war.
„Widerstand entsteht selten am Werkzeug. Er entsteht an einer Entscheidung, die niemand erklärt hat.“
Zwei Sprachen im selben Haus
Die IT spricht in Systemen, Schnittstellen und Releases. Die Fachabteilung spricht in Aufgaben, Vorgängen und Ausnahmen. Ohne Übersetzung verstehen beide Seiten ein anderes Projekt, und beide haben recht.
Am deutlichsten wird das beim Fortschritt. Die IT meldet Meilensteine. Die Fachabteilung merkt Fortschritt erst, wenn sich ihr Arbeitstag tatsächlich ändert. Zwischen beiden Wahrnehmungen entsteht Misstrauen, das niemand anspricht, weil beide Seiten überzeugt sind, geliefert zu haben.
Die Umgehungen, die niemand sieht
Vier Sätze, die harmlos klingen. Sie fallen fast immer von guten Leuten, die gerade etwas retten:
„Das macht die Kollegin immer kurz nebenbei.“
„Dafür führe ich eine eigene Liste.“
„Frag lieber direkt bei mir, dann geht es schneller.“
„Läuft doch, wir kriegen das jeden Monat hin.“
Das Muster dahinter ist immer dasselbe. Ein Ablauf funktioniert, weil zwei Menschen ihn montags von Hand geradeziehen. Im Bericht steht: stabil. Und jede Umgehung, die zweimal funktioniert, wird zur Regel. Danach hängt das Unternehmen nicht mehr am Ablauf, sondern an den Personen, die ihn tragen.
Die Ergebnisse bleiben gut. Genau deshalb greift niemand ein.
„Wer KI auf eine Umgehung setzt, macht sie nur schneller und fester.“
Die Frage hinter der Angst
Wenn Aufgaben wegfallen, stellt sich im Team nicht die Frage nach dem Werkzeug. Es stellt sich eine andere: Bleibt von meiner Rolle noch etwas übrig?
Drei Dinge übernimmt keine KI. Verantwortung, weil niemand an ein Modell eskaliert, wenn ein Kunde abspringen will. Priorisierung, weil die Entscheidung, welche zwei von zwölf Aufgaben diese Woche zählen, Kontext braucht. Und Beziehung, weil Vertrauen zwischen Menschen entsteht und nicht im Chatfenster.
Ein Job ist mehr als die Summe seiner Aufgaben. Wer eine Rolle nur als Aufgabenliste beschreibt, erzeugt genau die Angst, die er vermeiden wollte.
„Rollen werden am Ziel des Unternehmens zugeschnitten, nicht an der Aufgabenliste.“
Der Pilot, der nie im Alltag ankommt
Saubere Pilotprojekte, engagierte Leute, ordentliche Ergebnisse. Und in der Gewinn- und Verlustrechnung ist davon nichts zu sehen. Das ist keine Ausnahme, das ist der Normalfall.
Drei Fragen trennen den Piloten vom Regelbetrieb:
Läuft der Prozess auch ohne den Kollegen, der ihn gebaut hat? Lautet die Antwort nein, ist es ein Hobby.
Taucht der Nutzen im Controlling auf? Stunden pro Woche, Euro pro Monat. Wer nicht misst, kann keinen Effekt belegen.
Wer entscheidet, wenn die KI falsch liegt? Ohne benannten Verantwortlichen geht kein Prozess in den Regelbetrieb.
Woche drei bis Woche zwölf
Vorhaben scheitern selten in der Planung. Sie scheitern in dem Zeitraum, in dem das Tagesgeschäft zurückkommt und der Aufbruch verbraucht ist. Wer bis dahin keine benannte Verantwortung je Vorhaben hat, keine Zahl, an der sich Erfolg ablesen lässt, und niemanden, der entscheidet statt nur zu beraten, verliert das Vorhaben genau dort.
Das wiegt schwerer als der einzelne Fehlschlag. Denn ein erster Anlauf, der schiefgeht, verbrennt das Thema im Haus für Jahre.
„Ohne eine Zahl bleibt Erfolg Ansichtssache. Und die zweite Welle wird nie finanziert.“
Sechs Muster, kein einziges Technikproblem. Das ist kein Zufall, sondern der Grund, warum KI‑Transformation Führungsarbeit ist und kein IT‑Projekt.
Woran wir entlangschauen.
Das IMPACT‑Modell bewertet den KI‑Reifegrad eines Unternehmens über sechs Dimensionen. Genau eine davon ist eine Technologiefrage.
Impuls
Impuls & Leadership
„Treibt die Geschäftsführung KI sichtbar und mit Entscheidungen voran, oder bleibt es ein IT‑Hobby?“
Menschen
Der unterschätzte Faktor
Menschen & Kultur
„Haben Mitarbeitende Kompetenz, Vertrauen und Raum, mit KI zu arbeiten? Adoption entscheidet, nicht Technik.“
Prozesse
Prozesse & Operations
„Sind Abläufe dokumentiert und messbar genug, dass KI andocken kann?“
Ausrichtung
Ausrichtung & Strategie
„Gibt es eine KI‑Roadmap mit Prioritäten und Budget, die auf Ihre Unternehmensstrategie einzahlt, und wurde sie kommuniziert?“
Compliance
Compliance & Governance
„Sind Datenschutz, EU AI Act, Governance und Verantwortlichkeiten geregelt, bevor ausgerollt wird?“
Technologie
Technologie & Daten
„Sind Infrastruktur, Schnittstellen und Datenqualität bereit für produktive KI‑Abläufe?“
Entscheidend ist nicht der Durchschnitt, sondern der Abstand. Vorhaben werden nicht von der schwächsten Dimension gebremst, sondern davon, wie weit die Dimensionen auseinanderliegen.
Diese sechs Muster sieht niemand aus einer einzigen Perspektive.
Wer aus der IT kommt, erkennt das zweite und das fünfte Muster sofort und unterschätzt das vierte. Wer aus der Organisationsentwicklung kommt, sieht das erste und das vierte und kann nicht beurteilen, ob der technische Weg dahinter trägt. Wer aus der Beratung kommt, kennt alle sechs als Modell und hat keines davon selbst verantwortet.
Hinter dieser Seite steht deshalb kein einzelner Blick, sondern die Überschneidung mehrerer: Verantwortung im Konzern, Führung im Mittelstand, der Aufbau eines eigenen Unternehmens, klassische Beratung. Und die technische Tiefe, die nötig ist, um zu beurteilen, was KI heute tatsächlich trägt und was nur in der Demo funktioniert.
Den letzten Punkt kann man nachprüfen. HanseImpact läuft selbst auf dem, was wir empfehlen: eigene Agenten für Recherche, Content und Vertrieb, ein selbst gebautes CRM statt einer Standardlizenz, Abläufe, die im Hintergrund laufen. Lokale KI‑Modelle betreiben wir in eigener Infrastruktur, und wir arbeiten anbieteragnostisch. Wir empfehlen nichts, was wir nicht selbst im Einsatz haben. Deshalb wissen wir, was in der Praxis stabil bleibt und was nach drei Wochen wieder von Hand gemacht wird.
Florian Warnken
Zuletzt CIO und Mitglied der Geschäftsleitung bei DF Automotive, einem E‑Commerce‑Unternehmen mit 110 Mitarbeitenden, eigenem Rechenzentrum und inhouse 3D‑Abteilung und Softwareentwicklung (25 Personen). Er hat dort die digitale Transformation verantwortet und die KI‑Wende erfolgreich umgesetzt.
Davor sechs Jahre im zentralen Management der Deutsche Post DHL AG, Geschäftsführer der Digital Hub Cologne GmbH, Partner einer Managementberatung, davor ein eigenes Start‑up, das mit dem netStart Award ausgezeichnet wurde. Konzern, Mittelstand, Start‑up und Beratung also nicht als Zielgruppenliste, sondern als vier Stationen, an denen er jeweils selbst verantwortlich war.
Die sechs Muster oben kennt er nicht aus Projektberichten, sondern aus der Position, in der man sie verantworten muss.
Ausgewählte Vorträge
ECC Forum 2027, EssenKommend
Als Speaker eingeladen · ECC Köln
Ohne Kultur kein KI-Impact. Was wirklich passiert, wenn KI auf Organisationsrealität trifft.
K5 Keynote
Vom Hype zum Impact
Handelskammer Hamburg
KI Use-Cases und Unternehmenskultur
Digital Challenge New Horizons
KI meine neue Kollegin
Digitale Woche Kiel
Marc Thiel
Marc Thiel verbindet zwei Welten. Als Agile Coach und Projektleiter (SAFe Program Consultant) hat er über zwölf Jahre Transformations‑Mandate in großen Konzernen wie Volkswagen, CARIAD, Signal Iduna und Otto operativ zum Laufen gebracht. Als C‑Level‑Finanzberater hat er über 20 Jahre dafür gesorgt, dass Investitionen sich rechnen.
Mitgliedschaften.
KI Bundesverband | Größtes KI Netzwerk Deutschlands
Der Bundesverband der Unternehmen der Künstlichen Intelligenz in Deutschland, mit über 700 Mitgliedern. Hier vernetzen sich Unternehmen mit der Politik. Es entsteht das realistische Bild davon, was KI heute trägt und wie optimale Ökosysteme in Europa gemeinsam geschaffen werden können.
DEEPTECH Campus Circle | KI & DeepTech Business Club
Hamburgs erster themengebundener Business Club für DeepTech, von KI über Robotik bis Quantentechnologien. Unternehmer, Investoren und Forscher, mit kurzem Draht zu dem, was auf die Wirtschaft erst noch zukommt.
Wie wir unterstützen.
Manchmal reicht ein Impuls: ein Vortrag vor der Führungsrunde, ein Tag, der eine festgefahrene Diskussion neu sortiert. Manchmal braucht es ein Gegenüber über Monate: jemanden, der mitdenkt, gegenhält und im Haus nichts zu verlieren hat. Und manchmal fehlt für den Übergang die Person, die Verantwortung trägt, bis die Rolle intern besetzt ist.
Impuls, Sparring, Verantwortung auf Zeit: Die Form folgt Ihrer Situation, nicht einem Katalog. Was trägt, klären wir im Gespräch.
Schreiben Sie uns.
Zwei Sätze reichen. Am besten das Muster, das Sie am ehesten wiedererkannt haben. Wir melden uns in der Regel am selben Werktag. Wenn wir nicht die Richtigen sind, sagen wir das.